近年来，国勘公司把“效益最大化”作为中心任务，将“一切成本皆可降”的成本管理理念贯彻到生产经营全过程中，组织财务资产部联合各部门多专业，充分结合各海外项目的实际情况，开展网格式大成本分析。公司将巴西公司作为试点单位，总结出一套有针对性的非作业者项目成本管控模式。巴西公司认真贯彻落实公司成本管理要求，深耕细作、积极行权，利用技术、管理和商务等多种手段推进了业财融合。

国勘公司成立了巴西公司大成本管理责任区，持续抓实成本管控。通过开展成本分析专题讲座活动，明确工作目标和职责任务。结合巴西RSB和PB两个合资公司的特点，梳理出督促作业者优化成本的5项典型做法。

一是掌握生产作业流程，做好成本归类分析。根据合资公司运营特点，以深水油田FPSO、海工设备及开发井三个生产节点为基础，分为租赁、生产支持、后勤服务、海工维护、修井作业、HSE管理等成本类型。通过明确成本类型，将性质相近的费用进行归类，进一步提升了成本管控的针对性，有效提高日常追踪效率。

二是多种视角思考问题，以稳产增效促成本管控。由于合同条款约定，长期合同的降本空间有限。针对此类业务，巴西公司转换思路，从“降成本”分子转换到“稳生产”分母，重点监控平台日常维护、后勤服务计划执行情况，力争维持高效运行，保证效益产量，摊薄单桶生产成本。一方面积极督促作业者和供应商严格执行计划停产检修，运行效率保持在97%以上；另一方面对于投产时间较长的设施，通过定期召开会议督促作业者加强监管，切实执行三年期大修和年度停产检修，积极开展压缩机、分子筛、采集水系统的资产完整性跟踪，确保安全平稳生产。

三是充分发挥技术行权，以优化工作量促成本管控。海工维护、修井作业等费用与工作量直接相关。随着设施投产年限增长，维护工作量增加，导致生产成本上升。巴西公司以安全生产和维持产能为目标，重点跟踪生产管线检测及海工维护，根据设备运行情况及时督促作业者调整工作量，在保证安全生产的前提下，减少计划性产量损失。针对修井作业，合资公司以“一井一分析”为原则，督促并说服作业者推迟非必要的修井作业，要求作业者加强定期监督和评估，达到增加效益产量和节省成本的目的。

四是聚焦管理费用，提高后勤支持效率。以年度预算编制为抓手，督促作业者压降管理费用，及时追踪并做好季度管理费波动原因分析。2022年上半年，RSB和PB公司部分油田海工维护作业推迟，巴西公司通过联盟体，督促作业者梳理应减少的管理费支出，及时加强管理费调整和优化。利用后勤服务合同到期的契机开展谈判，压减后勤服务频次和单次服务时间等措施缩减成本。

五是多方寻求突破，主动谋求政策支持。抓好生产直接成本，关注销售费用压降。通过转租DP船冲抵当期运费支出；与政府沟通，变更过驳点降低过驳费；优化提油和过驳方案，实现原油销售的降本增效。

公司将大成本分析扩展到占公司总操作成本3/4的非作业者项目，推动重点非作业者项目的专题分析。目前，作业者项目同步开展成本专题分析，深入剖析三高成本，严审服务价格，提高措施投入产出比，优化人工，全面管控成本。